企業(yè)永遠的痛
記得有文學作品里這樣描述人生：寧愿犯錯，也不錯過。因為錯過是一輩子的遺憾，而犯錯總有明白的一天，俗話說：吃一塹，長一智。至少努力過、探討過，知道這個方法行不通，也就沒有遺憾。所以犯錯并不可怕，可怕的是錯過。
對于一個企業(yè)來講，同樣如此，今天有個機遇擺在面前，進一步可能前程似錦，也可能粉身碎骨，這就看企業(yè)領(lǐng)導者是否有足夠的膽量去抓住這個機遇，任何機遇都是與挑戰(zhàn)并存的，沒有風險的機遇是不存在的，當機遇來臨的時候，就是天時、地利的時候，這時候要成功，缺少的唯一因素就是人和，也就是人的因素，包括企業(yè)的領(lǐng)導者和所有員工的思想和行為。如果領(lǐng)導者勇敢地抓住了機遇，到結(jié)果卻失敗了，那一定是人所犯的錯，機遇本身是沒有錯的，如果成功了，那就是一次完美的抓住了機遇的過程。失敗了，對一個企業(yè)的影響是非常大的，它可能讓一個企業(yè)從此以后一蹶不振，最后慘敗收場，得到這樣結(jié)果的企業(yè)不是一個強大的企業(yè)，真正具有旺盛生命力的企業(yè)是不怕挫敗、越挫越勇的，失敗了，就總結(jié)原因，吸取慘痛的教訓，尋找另外的突破口從頭再來。事實上，不論成功還是失敗，企業(yè)都應當總結(jié)經(jīng)驗，不因成功而得意忘形，也不因失敗而垂頭喪氣，這才是正確的態(tài)度。
而面對機遇卻無動于衷的企業(yè)，也會有兩種結(jié)果，一種是停步不前，最終在殘酷的市場競爭中被淘汰。另一種是看到競爭對手抓住機遇獲得成功以后才幡然醒悟，于是趕緊尋找新的突破口彌補自己落下的一段，并且企圖趕超競爭對手。然而市場的發(fā)展速度之快是令人驚訝的，有時候僅僅是落后一小時就會造成一百年也趕不上的后果，這時候，錯過機遇就成為企業(yè)永遠的痛。
現(xiàn)任微軟CEO史蒂夫·鮑爾默說：沒有巨額投資搜索引擎是微軟嚴重失誤！一手締造了財富神話和微軟的比爾·蓋茨也犯過不少錯誤，其中最大的錯誤就是錯過了搜索業(yè)務，也因為他錯過了這個機遇，才成全了Google。在早期的互聯(lián)網(wǎng)搜索市場，微軟意志不是很堅定，提供技術(shù)的公司很多，微軟就大多采用了合作的方式。最早同微軟合作的是Inktomi，后來這個公司被雅虎收購了；之后微軟又選擇了Overture，但沒過多久，Overture也被雅虎收購了；在中國，微軟最早的合作伙伴是3721，同樣，3721還是被雅虎收購了。這樣的際遇就像一種游戲，雅虎在中間畫了一個圈，微軟想沖進去奪壘，但每次剛用腳踩倒圈線，都被雅虎打得縮回去。而Google也是通過同樣的方式成為全球搜索的老大的。
搜索引擎的歷史要從20世紀90年代初開始說起。最開始的搜索引擎是1990年由Montreal的McGillUniversity學生AlanEmtage、PeterDeutsch、BillWheelan發(fā)明的Archie，一個FTP搜索引擎，用戶必須輸入精確的文件名搜索，然后Archie會告訴用戶哪一個FTP地址可以下載該文件；1994年美籍華人楊致遠和DavidFilo共同創(chuàng)辦了Yahoo（雅虎），建立的目錄搜索引擎（http://dir.yahoo.com/），迎合了當時人們上網(wǎng)最直接的需求：知道上網(wǎng)后可以去哪些網(wǎng)站；隨后出現(xiàn)了許多網(wǎng)頁搜索引擎，包括Lycos、Infoseek、Altavista、Inktomi等，但最讓人矚目的還是1998年由LarryPage和SergeyBrin設(shè)計的Google（http://www.google.com），Google引入PageRank的網(wǎng)頁排序技術(shù)，在互聯(lián)網(wǎng)信息爆炸式增長的背景下，較好地解決了網(wǎng)頁相關(guān)性問題。Google推出之后，一發(fā)不可收拾，很快成為全球最大的搜索引擎，而且在2002年、2003年連續(xù)兩年被評為世界第一品牌。
隨著Overture競價排名廣告的產(chǎn)生，搜索引擎成了互聯(lián)網(wǎng)的一個金礦。據(jù)資料表明，2003年的全球收費搜索服務市場的規(guī)模達到20億美元，接近整個網(wǎng)絡(luò)廣告市場25%的銷售額。預計到2007年，搜索引擎市場將以每年將以35%的速度增長，整個搜索引擎市場的規(guī)模將達到70億美元。直到2004年，微軟都沒有任何行動，難怪微軟CEO鮑爾默說：沒有巨額投資搜索是微軟嚴重失誤！在意識到自己錯過了一次多么令人驚訝的機遇之后，比爾·蓋茨決定改正這個錯誤。
在收購計劃失敗之后，2004年7月8日，微軟推出了其搜索引擎試用版。并且號稱將在未來5年內(nèi)，戰(zhàn)勝Google公司的互聯(lián)網(wǎng)搜索技術(shù)，將其廣告業(yè)務營業(yè)額翻一番，趕上并最終超過Google公司。然而計劃歸計劃，真正做起來并非如想象中那般容易。Google的強大技術(shù)支持和在全球已經(jīng)建立起來的巨大市場并不是說趕超就能趕超的。它的主頁面的簡單、搜索的快速、分類化搜索、信息的浩瀚、它不用圖片、不添加虛假廣告鏈接……這種種做法都是違背傳統(tǒng)搜索引擎執(zhí)業(yè)理念的，但是每一項都成為了Google的成功原因和獨特的優(yōu)勢，從而成為全球大部分互聯(lián)網(wǎng)用戶鐘情的搜索工具。
Google讓人們知道了搜索引擎是如此萬能。以至于現(xiàn)在微軟只能學習Google，Google推出了附在IE上的Google搜索欄，微軟也推出了MSN搜索欄；Google有新聞搜索，微軟也會有NewBot；Google有回答問題的GoogleAnswer，微軟也有AnswerBot；Google有討論組搜索，微軟就有搜索Weblog的Blogbot。
在Google的強大技術(shù)能力下，微軟似乎只能淪為一名學生，而要趕超Google，更加是難上加難的事情。而現(xiàn)在，距離微軟推出搜索引擎已經(jīng)接近兩年的時間了，Google依然穩(wěn)穩(wěn)地站立在全球搜索引擎的老大地位，微軟錯過了最佳時機，現(xiàn)在想要在短期內(nèi)趕超競爭對手幾乎是不可能的，而想要在將來的某一天趕上，也是需要付出巨大的努力的，因為Google也沒閑著，所以說這一天或許永遠都不會到來，或許會在若干年后的某一天。
在全球兩大軟飲料巨頭可口可樂和百事可樂的競爭中，可口可樂就因為沒有抓住機遇而在2005年被一直處于老二地位的宿敵百事可樂趕超，成為到目前為止可口可樂歷史上最大的失敗。
2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越一直以品牌價值為傲的可口可樂；2005年12月12日，可口可樂的股票市值以979億低于競爭對手5億，首次被宿敵百事可樂超過，從而痛失保持了一個多世紀之久的“可樂之王”桂冠。
可口可樂1886年誕生，百事可樂1898年誕生。它們口味接近，營銷模式相似，同樣歷史悠久，經(jīng)年的激烈的競爭，造就了可口可樂和百事可樂的數(shù)十億美元的品牌價值，衍生出驚人的商業(yè)文化，不斷變換的包裝設(shè)計，以及千變?nèi)f化的營銷方式，無不引領(lǐng)著營銷潮流。
一個多世紀以來，可口可樂一直是全球軟飲料的老大，然而隨著品牌價值與股票市值的先后不敵百事可樂，這位百年巨頭不得不承認一個事實，自己失敗了，至少目前尚站在失敗的地位。市場競爭是殘酷也是公平的，可口可樂終于為近幾年沒有抓住市場機遇而付出了沉重代價。
早在20世紀，就有人預言，21世紀將是運動、健康和休閑的世紀。盡管在碳酸飲料領(lǐng)域，可口可樂依舊穩(wěn)坐頭把交椅。但與之相比，百事可樂旗下品牌則更為多樣化，年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就有十多個。2004年年底，可口可樂當時上臺不久的董事長兼首席執(zhí)行官內(nèi)維爾·艾斯戴爾就公開承認，人們對肥胖的擔憂是其面臨的一個重大挑戰(zhàn)。他指出，可口可樂對消費者更健康飲食習慣的需求一直都反應遲緩。但是百事可樂早在20世紀末就已經(jīng)開始著手針對這個問題調(diào)整自己的商業(yè)布局。而可口可樂恰恰錯失了這個機遇，因此導致2004年在品牌價值上、2005年在股票市值上先后輸給了百事可樂。
1998年，百事可樂就收購了Tropicana，此舉為公司生產(chǎn)健康食品，并提高產(chǎn)品品質(zhì)提供了新的機會。隨后，公司又收購了桂格公司(QuakerOatsCo.)，因此獲得利用麥片和米飯制作休閑食品的新技術(shù)。2005年11月，百事可樂再以1.3億美元的價格拿下歐洲知名食品商莎拉-李公司。
目前，休閑食品為百事可樂貢獻的收入已占公司總營也收入的半壁江山，包括可樂在內(nèi)的軟飲料銷售收入份額只占了近20%。與之形成鮮明對比的是，可口可樂80%的收入依舊仰仗碳酸飲料。這樣一來，可口可樂的核心事業(yè)，恰好也是業(yè)績負成長最為顯著的業(yè)務。過去5年，可口可樂銷售平均增長2.3%，而百事可樂則高達7.5%。可見，百事的創(chuàng)新和多元化經(jīng)營已經(jīng)取得巨大成功。
在消費者尤其是年輕一代紛紛從含糖飲料轉(zhuǎn)向更健康功能飲品的時代，百事可樂率先抓住了轉(zhuǎn)型機遇。而可口可樂在死守固有陣地的時候已經(jīng)錯過了拓展新市場的許多機會�，F(xiàn)在，可口可樂終于意識到這一點，正努力步百事的“后塵”，大力開發(fā)“美汁源”果汁、“Powerade”運動飲料和“達薩尼”瓶裝水等非碳酸飲料，但此時的市場早已為百事所搶占，銷售業(yè)績一直不甚理想。
當然，可口可樂也不會輕易言敗。自艾斯戴爾掌舵以來，公司產(chǎn)品策略幾經(jīng)調(diào)整，并已經(jīng)取得不小成績。然而，較之百事可樂，可口可樂顯然已經(jīng)錯失發(fā)展多元化道路的先機。正所謂“一失足成千古恨”，現(xiàn)在的可口可樂只有努力迎合消費者的喜好，并且努力發(fā)現(xiàn)市場機遇，快速采取措施抓住機遇，百年巨頭的跌落多少讓人覺得惋惜，但是畢竟只是稍稍落后，能不能真正成為明日黃花還不是誰能夠下結(jié)論的。
在國內(nèi)飲料行業(yè)，2002年以前，一直的冠軍都是匯源果汁，這家淳樸的企業(yè)一直引領(lǐng)著中國果汁的發(fā)展方向，可是今天的果汁老大已經(jīng)成為統(tǒng)一，那匯源究竟失去了那些機會呢？
匯源最大的失誤就是失去了PET市場，一直以來，過分依賴紙質(zhì)包裝、倡導健康概念的匯源，忽視了攜帶方便、忽視了時尚一族的心理研究、忽視了中國市場最具有消費能力的白領(lǐng)階層，使統(tǒng)一很快以美麗的包裝和廣告攻城掠地，“多喝多漂亮”，讓模糊的健康變成了時尚生活方式，很快市場迅速膨脹，用生活方式打擊健康，統(tǒng)一就這樣取代匯源坐上了果汁飲料的頭把交椅，對于匯源，失去的不僅僅是市場，而是一個時代，一個時尚自由的時代！
而我們熟知的一些企業(yè)，例如杜康、例如蘭陵、例如狗不理，他們具有很高的知名度，也有強大的的影響力，他們?yōu)槭裁词袌霰憩F(xiàn)很一般，他們失去了哪些機會呢？我們經(jīng)過多年分析認為，他們最大的失誤就是失去了對市場的敏感，失去了對顧客的切身關(guān)注，失去了靈活的反映機制，這也許就是老字號或者國營企業(yè)的悲哀吧。
俗話說，人無完人，任何人都不可能一輩子不犯錯，而企業(yè)是由人創(chuàng)造的，因此任何企業(yè)也都不可能永遠都正確，總有失誤的時候。一次沒有抓住機遇，或許會帶來永遠的痛，但是企業(yè)應該痛定思痛，積極采取措施來挽救失誤、彌補過錯，隨時掌握各方面信息，等到下一次機遇來臨時快速、正確地抓住機遇，方為上上之策。
沒有永遠不犯錯的企業(yè)，也沒有過不去的困難，關(guān)鍵是要在痛苦中發(fā)奮前進，任何企業(yè)都有重振雄風和輝煌的那一天。失去一次機會并不可怕，可怕的是失去一輩子的機會，關(guān)鍵還是一個態(tài)度問題，只有擺正改正錯誤的態(tài)度才是發(fā)展之道，所以說，態(tài)度決定一切，并不只是針對個人的至理名言，針對企業(yè)也是。
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