不管理的軟件開發(fā)項目管理
Steve的另一篇blog “(Not) Managing Software Developers”讓我從另一個角度去思考軟件開發(fā)的管理。Steve用非常風趣的語言大大挖苦了一番想成為項目經(jīng)理的人。根據(jù)他的第22條軍規(guī)，最想成為項目經(jīng)理的人往往是最不適合的人。他也大大批判了多數(shù)公司倚重項目經(jīng)理給以項目經(jīng)理比程序員更好待遇的體系——我相信幾乎所有國內(nèi)的軟件企業(yè)都是屬于他所批判的類型——這種體系下，一個好的程序員要么離開；要么忍氣吞聲；要么變成一個項目經(jīng)理。在最后一種情況下，公司失去了一個好的程序員而獲得了一個糟糕的項目經(jīng)理。
Steve認為，給項目經(jīng)理以巨大控制權(quán)并指揮程序員的做法是從傳統(tǒng)的非高科技企業(yè)學來的，而這事實上意味著軟件企業(yè)變得非高科技，淪為一個傳統(tǒng)企業(yè)——只等著有一天一個真正的創(chuàng)新者把它取代。
Go visit most tech companies, and all you'll find is a fussy henhouse parading around an aging goose that laid one or two golden eggs. All their innovation happened in the first act, and now they're focused on "managing for success." But that kind of managing is just staving off insolvency until a real innovator takes their business away.
Google的偉大不僅在于技術(shù)上的創(chuàng)新，更在于它在企業(yè)文化和管理方法的創(chuàng)新。Steve打了一個很好的比方，傳統(tǒng)的管理是“推動”式管理，而Google則是一種“潤滑油”式管理。
可以說的話題很多，而且每個話題都可以深入展開，我嘗試著簡單做一個總結(jié)吧：
１、不要指望通過項目管理解決程序員能力不足的問題。
這是我自己加入的觀點。這也是針對國內(nèi)的現(xiàn)狀而提出的，即很多程序員沒有達到基本程序員的水平。如果一個項目的預算不足，好的項目經(jīng)理應該從精簡需求入手而不是去找一批廉價的沒有太多經(jīng)驗的程序員。如果程序員不合格，即使你有最好的開發(fā)流程（假設(shè)存在這么一個開發(fā)流程），最好的設(shè)計，最好的經(jīng)理，最終也難逃失敗的噩運。要做一個好產(chǎn)品，第一步是找到優(yōu)秀的人，寧缺毋濫。這也是Google能夠采用它獨特管理方法的前提。
2、要對程序員有empathy（一直不知道這個詞怎么翻譯）
Steve反對Agile Programming的一個重要理由是，程序員是人而不是機器，所以會有情緒高低、狀態(tài)好壞的變化，而Agile要求團隊按照很短的工作周期（比如說半個星期）來出結(jié)果，違背了程序員作為一個人的生理習慣。他反對的另一個理由是程序員大多數(shù)不喜歡早起，而Agile要求每天早上有一個集體例會。
Google的項目經(jīng)理至少有一半時間仍然用于編程，對程序員自然會有empathy。我相信，脫離了編程的人是無法成為一個好的項目經(jīng)理的。
3、不要管理，而是去領(lǐng)導你的團隊。
通過文化和物質(zhì)去激勵，通過榜樣去感染，比跟在后面揮鞭子要有效的多。
雖然這么說，我相信國內(nèi)多數(shù)企業(yè)仍然會傾向于揮鞭子的做法。很簡單，國內(nèi)企業(yè)多數(shù)仍然是以項目為主，以克隆為主，沒有很多創(chuàng)新。既然不需要創(chuàng)新，那么干嘛費勁去激勵去感染呢？
對于真正想做出一番成績的企業(yè)，必須向Google看齊。
(責任編輯：admin)
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